張羅一個(gè)局 vol.12丨季卓異：雇主品牌不是HR自轉(zhuǎn)，而是和業(yè)務(wù)一起公轉(zhuǎn)

季卓異大學(xué)主修語(yǔ)言類(lèi)專業(yè)，并非人力資源科班出身。進(jìn)入HR領(lǐng)域，最初受到家庭影響——他的母親是一名資深HR，但他在職業(yè)判斷上始終保持獨(dú)立。這種非典型路徑，讓他少了一些對(duì)傳統(tǒng)HR范式的依賴，反而更關(guān)注人本身的狀態(tài)與真實(shí)需求。

他曾在采訪中形容自己是個(gè)“網(wǎng)癮少年”，心理年齡“大概18歲”。每天他會(huì)花一兩個(gè)小時(shí)刷抖音，內(nèi)容涵蓋游戲、運(yùn)動(dòng)、熱點(diǎn)話題乃至沙雕視頻。他把這種習(xí)慣稱為“網(wǎng)上沖浪”，并非為了娛樂(lè)，而是保持對(duì)當(dāng)下流行語(yǔ)境的敏感。作為千禧一代，他與Z世代共享相似的信息環(huán)境，不需要刻意“翻譯”年輕人的語(yǔ)言，這種天然的親近感，成為他在策劃面向校園或初入職場(chǎng)人群的內(nèi)容時(shí)的重要優(yōu)勢(shì)。

但值得注意的是，他并未將這種“網(wǎng)感”等同于追逐流量或堆砌熱梗。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：“不要做自嗨的內(nèi)容，要聽(tīng)你的target audience在說(shuō)什么。”在他看來(lái)，雇主品牌的核心不是制造聲量，而是建立信任。因此，他更在意內(nèi)容是否真實(shí)、是否有共鳴、是否能引發(fā)員工或候選人主動(dòng)轉(zhuǎn)發(fā)。比如在設(shè)計(jì)社交媒體內(nèi)容時(shí)，他會(huì)優(yōu)先考慮“這是否是我們員工愿意分享的東西”，而不是“這看起來(lái)是否足夠酷”。

這種務(wù)實(shí)態(tài)度也體現(xiàn)在他的協(xié)作方式上。快消行業(yè)的資源通常向業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)傾斜，HR團(tuán)隊(duì)預(yù)算有限。但他擅長(zhǎng)通過(guò)跨部門(mén)協(xié)同實(shí)現(xiàn)資源復(fù)用——與Marketing團(tuán)隊(duì)互相“奶”，與各業(yè)務(wù)單元共享校園活動(dòng)預(yù)算，甚至借助實(shí)習(xí)生生態(tài)反哺內(nèi)容生產(chǎn)。這些做法背后，是一種共情式的溝通能力：他先理解對(duì)方的目標(biāo)與限制，再提出可落地的合作方案。正因如此，他的團(tuán)隊(duì)成了公司內(nèi)可以協(xié)調(diào)所有產(chǎn)品線資源的HR小組。這種信任并非來(lái)自職級(jí)，而是源于長(zhǎng)期共建的價(jià)值。

面對(duì)負(fù)面輿情，他的處理方式同樣體現(xiàn)了一種成熟而不失溫度的風(fēng)格。他不會(huì)急于刪評(píng)或發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)化聲明，而是先核實(shí)事實(shí)，推動(dòng)內(nèi)部改進(jìn)或澄清，再通過(guò)官方渠道坦誠(chéng)回應(yīng)，并鼓勵(lì)員工和候選人產(chǎn)出真實(shí)UGC進(jìn)行對(duì)沖。他把危機(jī)視為一次重建信任的機(jī)會(huì)，而非單純的公關(guān)事件。這種態(tài)度，或許比任何精心設(shè)計(jì)的內(nèi)容都更能傳遞雇主價(jià)值。

回看他的工作路徑，性格底色與技術(shù)工具同樣重要：前者決定方向是否貼近人，后者確保行動(dòng)是否可落地、可衡量、可持續(xù)。

他對(duì)新事物保持開(kāi)放，但不盲從潮流；

他重視數(shù)據(jù)和KPI，但也相信直覺(jué)與一線反饋；

他尊重組織規(guī)則，卻總能在框架內(nèi)找到創(chuàng)造空間。

更重要的是，他始終把“人”放在中心——無(wú)論是候選人、員工，還是內(nèi)部協(xié)作伙伴。

季卓異的案例提醒我們：當(dāng)一個(gè)人的性格特質(zhì)——比如好奇心、共情力、務(wù)實(shí)精神——與崗位需求高度契合時(shí)，工作就不再是機(jī)械執(zhí)行，而成為一種自然流露的狀態(tài)。